Основатель

Я получил свою первую оплачиваемую работу, когда мне было 12 лет, и на заработанные деньги купил сумку в школу. С тех пор у меня было несколько работ с частичной занятостью, и благодаря этому опыту я многое узнал об основных навыках и качествах, необходимых для построения бизнеса или стартапа. Я хотел прояснить эти уроки и записать их, чтобы поразмышлять над тем, что я уже узнал. Я поделился своим опытом работы в качестве сотрудника на различных должностях и своими мыслями о том, что делает хорошего основателя. Хотя я знаю, что у меня еще нет большого опыта и мои идеи, вероятно, будут развиваться со временем, это наблюдения, которые я сделал на данный момент.

Демократический диктатор

По моему собственному опыту, основатель должен быть демократическим диктатором. Каждый сотрудник должен чувствовать, что его мнение имеет значение и будет принято или реализовано, если оно правильное и существенное. Однако вас, как основателя, следует бояться, уважать, но не ненавидеть (да, я знаю, что это макиавеллизм, и в этом вопросе он, кажется, прав).

Здесь возникает вопрос: что вы подразумеваете под страхом? Разве это не противоречит идее прислушиваться к мнению сотрудников? Да, это может так звучать, но под страхом я подразумеваю то, что непрофессиональное поведение и действия не прощаются. Например, сотрудники должны бояться наказания, если они совершают непрофессиональные ошибки — опаздывают на работу, повторяют одни и те же ошибки, разговаривают или обсуждают личные вопросы на работе, вступают в романтические отношения в рабочее время, передают информацию или данные компании другим организациям или манипулируют другими сотрудниками в личных целях.

Что касается отношений с сотрудниками, вам следует слушать, обращать внимание и принимать их идеи, чтобы они чувствовали свою значимость. Но это не значит, что вам следует с ними дружить, тусоваться вместе или говорить о личной жизни. Вы должны соблюдать определенные границы, особенно в личных вопросах. Например, вы прислушиваетесь к каждой идее или мнению, касающимся важных задач, проектов, текущих исследований в вашей компании, поведения менеджеров, вопросов, связанных с зарплатой и т. д. Но вы не слушаете и не обсуждаете свою личную жизнь или жизнь своих сотрудников — такие вопросы, как привычки, предпочтения в одежде, прически, партнеры и так далее.

Стива Джобса, Илона Маска или Марка Цукерберга часто называют придурками, но вам не обязательно им быть, если вы не такие от природы. Лучше быть добрым, ободряющим и доступным, но при этом иметь возможность стрелять, упрекать, наказывать или повышать голос уверенно, хладнокровно и без колебаний, когда это необходимо.

Не занимайтесь микроменеджментом — позвольте им делать свою работу самостоятельно. Не спорьте и не напрягайте своих сотрудников по пустякам. Закройте глаза на некоторые ошибки или недостатки, не связанные с работой. Например, на одной из моих подработок нам нужно было убраться в офисе, поскольку сотрудников было немного, а офис был относительно небольшим. Однако мой начальник никогда не настаивал на уборке своего помещения. Мы бы сделали это добровольно, а не потому, что он просил или требовал. Он бы ничего не сказал, даже если бы мы убрали весь офис, а его пространство оставили нетронутым.

Однако он потребовал, чтобы офис в целом содержался в чистоте и порядке. Но когда дело касалось его личного пространства, он не заставлял нас его убирать. Мы уважали его за это и добровольно убирали его пространство. Он каждый раз благодарил нас, и это было по-другому.

Найм и увольнение

Когда дело доходит до найма или увольнения людей, всегда сложно принимать правильные решения.

Наем.
Когда вы — небольшой стартап, пытающийся расти, вы обычно начинаете с любителей, если только ваша идея не является исключительно крутой или у вас нет достаточно денег, чтобы предложить конкурентоспособную зарплату опытным старшим сотрудникам. Одна из ключевых черт, которую следует искать в сотрудниках, — это их интерес и страсть к идее, которую вы пытаетесь реализовать. Легче работать с людьми, которые искренне воодушевлены вашей миссией, чем с теми, кто претендует на эту должность исключительно из-за зарплаты или опыта. Дополнительные качества, на которые должен обратить внимание основатель, включают энергию, честность и интеллект — как эмоциональный, так и умственный. Сотрудники, которые могут усердно работать, быть целостными и умно мыслить, будут развивать ваш стартап и бизнес намного лучше, чем те, кто ленив, эгоистичен или немотивирован. Однако среди любителей найти эти качества непросто. Это оставляет вам два варианта: либо нанимать профессионалов, либо обучать любителей, чтобы они стали профессионалами. Оба варианта имеют свои плюсы и минусы.

Любители обычно жаждут учиться, набираться опыта и вносить свой вклад в что-то особенное. Они слушают вас более охотно, чем старшие сотрудники. Однако им может не хватать опыта в реальных проектах и ​​в вопросах, не связанных с работой, таких как пунктуальность, ответственность, работа в команде, умение слушать и интегративное мышление. Нанимая дилетантов, вы получаете энергичных, голодных и управляемых сотрудников за более низкую зарплату, но вы также должны учитывать потенциальные недостатки неопытности. С другой стороны, старшие сотрудники — это опытные профессионалы с обширными знаниями, интуицией и опытом. Они, вероятно, будут способствовать более быстрому развитию вашей компании. Однако они сталкиваются со своими собственными проблемами. Некоторые пожилые люди могут быть немного высокомерными, трудными в управлении или менее энергичными, чем молодые сотрудники. Зачастую они требуют более высокой заработной платы и особых условий труда. Оба варианта имеют компромиссы. Если ваш стартап может изначально развиваться с любителями, выбирайте их. Однако, если вам нужны профессионалы для получения результатов на ранних этапах, заплатите дополнительную плату за их найм. OpenAI и DoorDash служат хорошими примерами. Первый с самого начала требовал высококвалифицированных старших инженеров и ученых, тогда как DoorDash был создан студентами колледжей. Это действительно зависит от вашего конкретного случая и того, что нужно вашему стартапу. Проанализируйте свою ситуацию и наймите соответственно.

Кроме того, постарайтесь не нанимать своих родственников, особенно если у них нет опыта в отрасли или бизнесе, которым вы занимаетесь. Это может сбить с толку и потенциально демотивировать других сотрудников. Обеспечьте, чтобы руководители, особенно если они родственники или относительно молодые, прислушивались к старшим и опытным сотрудникам. Например, во время моей подработки на куриной кухне нашим менеджером был родственник владельца. У него не было большого опыта, а у нас был старший сотрудник, который проработал на кухне семь лет и тоже работал с хозяином до его выхода на пенсию. Руководитель часто настаивал на приготовлении ненужных полуфабрикатов. Старший сотрудник неоднократно советовал этого не делать, но руководитель игнорировал его предложения. В результате мы иногда готовили ненужные продукты, что приводило к отходам. Через пять или шесть раз старший сотрудник перестал давать советы, и мы продолжили тратить ресурсы. Этот опыт подчеркивает важность прислушивания к мнению сотрудников, особенно опытных, если вам не хватает опыта в этой области.

Стрельба.
Когда дело доходит до увольнения, основатель никогда не должен увольнять сотрудников из-за личной неприязни. Должны быть установлены четкие и конкретные правила прекращения деятельности, применимые к каждой компании. Прощать ошибки с первого раза — хорошая практика, но нельзя терпеть повторные обиды. Наказания должны быть более строгими с каждым повторением и последовательно применяться ко всем. Для меня один из главных вопросов заключается в том, что непрофессиональное поведение нельзя прощать. Например, если сотрудник неоднократно не соблюдает пунктуальность, несмотря на предупреждения, в конечном итоге его следует уволить. Незначительные проблемы, подобные этой, могут распространяться как вирус, негативно влияя на культуру на рабочем месте. Кроме того, в определенных областях, скорее всего, найдутся сотрудники умнее вас. Не игнорируйте и не увольняйте их только потому, что они часто предлагают лучшие решения, чем вы. Вместо этого научитесь эффективно управлять своими навыками и использовать их. Избегайте искушения навязать свое мнение, когда вы знаете, что существует лучшее решение.

Общие соображения.
При найме и увольнении сосредоточьтесь на культуре, которую вы хотите создать для своего стартапа, независимо от того, сосредоточена ли она на инновациях, удовлетворении клиентов, совершенстве продукции или продажах. Такой фокус облегчит принятие решений, основанных на ценностях и убеждениях вашей компании. Стремитесь нанимать и увольнять сотрудников, основываясь на их навыках, опыте и вкладе в вашу компанию, а не на личных предпочтениях или предубеждениях. Чтобы свести к минимуму предвзятость, обсудите решения о найме или увольнении со своими менеджерами или отделом кадров. Установите четкие критерии для обоих процессов. Наконец, рассмотрим важный вопрос: навыки и культура. Как однажды сказал Брайан Чески (если я не ошибаюсь, сказал он это или нет), основатель и генеральный директор Airbnb, выясните свою культуру и наймите людей, которые соответствуют ей. Это очень важно, поскольку некоторые кандидаты могут обладать сильными навыками, опытом или качествами, но могут не соответствовать ценностям, убеждениям или культуре, которые вы продвигаете в своем стартапе. В долгосрочной перспективе такие сотрудники могут бросить вызов культуре, которую вы пытаетесь создать. Тщательно взвешивайте это соображение при принятии решений.

Команда против семьи

Часто говорят, что на рабочих местах должен царить «командный» менталитет, а не «семейная» атмосфера. Хотя я поддерживаю этот подход, я признаю, что идея «семейного» рабочего места не так уж и плоха. Семейная обстановка может способствовать развитию доброты, сочувствия и поддержки среди коллег. Однако в трудные времена или когда дело доходит до уважения личных границ, этого обычно не удается. Например, на одной из моих работ с частичной занятостью руководство воплощало «семейную» динамику. Наш менеджер — и даже главный директор — часто расспрашивал сотрудников об их личной жизни, например, о прическах (особенно у женщин), отношениях или стиле одежды. Хотя для кого-то это могло быть приемлемо, мне это показалось неприятным. Это были личные вопросы, и если бы я не решил ими поделиться, я чувствовал, что они не должны были быть темами для обсуждения. Я был там, чтобы работать и способствовать нашим общим целям, а не разглашать подробности своей личной жизни. Напротив, на другой работе мой менеджер применил совершенно другой подход. Он никогда не интересовался личной жизнью сотрудников, если только мы добровольно не решили ею поделиться. Даже когда мы вместе ездили домой, он сохранял профессиональные границы. Я глубоко уважал его за это. Это показало, что он ценит нашу работу и уважает нашу частную жизнь. Этот контраст научил меня ценить культуру работы, ориентированную на команду. «Командный» менталитет фокусируется на профессионализме, взаимном уважении и общих целях. Хотя сочувствие и товарищество все еще могут существовать, они уравновешиваются четкими границами и чувством цели.

Последние слова

Наконец, я хотел бы немного поговорить о том, как обращаться с вашими сотрудниками. Я думаю, что должны быть показатели для вознаграждения или наказания ваших сотрудников. Их не следует просто неожиданно награждать или наказывать или никогда не наказывать/награждать, какими бы хорошими или плохими они ни были. Например, если ваши продажи увеличиваются благодаря усердной работе ваших сотрудников, вознаграждайте их так, чтобы они мотивировали их усердно работать и чувствовать себя удовлетворенными. В крупных компаниях или амбициозных стартапах вознаграждение может быть привязано к выполненным идеям или миссиям, но в малом бизнесе это может быть повышение зарплаты, дополнительные выходные или единовременные денежные премии. Убедитесь, что ваши сотрудники чувствуют себя адекватно вознагражденными и вдохновлены продолжать работать с вами. Наказания должны следовать аналогичному структурированному подходу. Метрики могут включать денежные штрафы, уменьшенные льготы или дополнительные рабочие задания. Разработайте систему и убедитесь, что она одинаково применима ко всем. Однако попытайтесь понять, почему сотрудник совершает ошибки — из-за недостатка навыков, личных проблем, неудовлетворенности работой или отвлечения внимания? Устранение основной причины помогает повысить производительность более эффективно, чем простое наказание за нее.

Имея дело со старшими сотрудниками, избегайте понижения их статуса или публичной критики, поскольку это может подорвать их уверенность и обескуражить младших, которые могут почувствовать угрозу своей собственной гарантии занятости. Вместо этого решайте эти проблемы в частном порядке посредством бесед один на один, где основное внимание уделяется росту и решениям, а не обвинениям. Это укрепляет чувство взаимного уважения и способствует лучшему общению.

Относитесь ко всем одинаково — это один из важнейших принципов. На моей подработке, например, наши менеджеры, одинокие мужчины, относились к женщинам более доброжелательно и снисходительно, чем к мужчинам. Хотя мы не хотели, чтобы с женщинами обращались плохо, мы хотели справедливости при выполнении одних и тех же задач в аналогичных условиях. Со временем повторяющиеся случаи различного лечения одних и тех же ошибок породили чувство неравенства. Справедливое обращение выходит за рамки гендерного равенства и устраняет фаворитизм и обеспечивает единую и мотивированную рабочую силу.

В заключение хочу сказать, что я еще не занимался бизнесом, и мои идеи могут быть неприменимы к реальным жизненным ситуациям. Я записал их, чтобы со временем отразить и уточнить свои мысли, чтобы я мог применить их в будущем, когда появится такая возможность. Надеюсь, вы нашли в этом посте что-то ценное и полезное. Мир.

Сеул, Корея

22/11/2024